Vamos Muchachos
Vamos Muchachos recuerden que en esta época del año cualquier ayuda es buena.
Cuando tengan algo envíenmelo para ayudarlos.
Suerte.
jueves, diciembre 07, 2006
miércoles, diciembre 06, 2006
PRESENTACIÓN
Estimados alumnos los felicito por las notas obtenidas en la prueba, con respecto a la presentación que tienen que realizar para el día 15/12/06 pueden si lo desean hacer consultas y enviar los preliminares de sus trabajos para darles mi opinión y sugerencias.
jueves, noviembre 30, 2006
miércoles, noviembre 29, 2006
Formato de Prueba
Estimados el profesor Claudio Sepúlveda respondera todas las consultas en la clase del miércoles 29 para beneficiar a todos los alumnos con la discusión en clases.
Por otra parte y dado el tenor de las consultas el formato de la prueba se hara con alternativas.
lunes, noviembre 27, 2006
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones deproducción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se consolidaría el término.En esta época, los empleados del departamento de inspección de WE5TERNELECTRIC fueron transferidos a BELL TELEPHONE LABORATORIES. Lasacciones de este grupo comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y mantener la calidad.Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge yGeorge Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó eltérmino aseguramiento de la calidad . La elaboración de gráficas de control porparte de Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas de análisiseconómicos para resolver problemas fueron la base del moderno aseguramiento de la calidad.
QUÉ ES?
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total paraplantear , organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser.En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos deaseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas deaseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década.Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuestoque su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en ultimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.Aseguramieno de la calidad en manufactura
Garantizar la calidad de manufactura esta en el corazón del proceso de laadministración de la calidad Es en este punto, donde se produce un bien oservicio, donde se "interconstruye" o incorpora la calidadAdministración General
La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas yventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa deaseguramiento de la calidad.
LOS SISTEMAS DE CALIDAD
Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida o un sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que el sistema sea muy efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del sistema de calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo.
¿QUÉ SON?
Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen las cosas. Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando muchas de los operaciones que especifican las normas.
¿POR QUÉ TENER UNO?
Algunos clientes, tanto en el sector privado como en e! publico, buscan la confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad Si bien satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de calidad, puede haber otras, como:
· Mejorar el desempeño coordinación y productividad
· Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes
· Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de sus clientes
· Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo
· Evidencia a los clientes y clientes potenciales. de las capacidades de la organización
· Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la participación en él
· Certificación / registro
· Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones públicas)
Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo un medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El sistema de calidad debe ser r avisado y actualizado regularmente para estar seguro de que se están logrando mejoras valiosas y económicamente viables
Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los problemas. Esto significa que se debe dar un enfoque mas sistemático a la empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías Ya que tratan de como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de empresas y a todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y finanzas, así como el negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el alcance de la aplicación.Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre productos. La mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de sistemas de calidad y en particular la serie ISO 9OOO son nuevos, confunden la calidad del producto con el concepto de administración de la calidad. El uso de normas sobre productos, normas sobre sistemas de candad y aproximaciones- al mejoramiento de la calidad, son medios para aumentar la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa y no se excluyen uno del otro.No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia excesiva, papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura de administración y ésta es la base sobre la que se construye el sistema de calidad.
Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en estas normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente hacer cambios y adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la norma o ayudan de alguna manera a la empresa.
En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos los problemas, pero en estos tiempos de alta competitividad e internacionalización más vale contar con uno.
jueves, noviembre 23, 2006
miércoles, noviembre 22, 2006
MEJORA CONTINUA
Alumnos ya estamos terminando el ultimo punto de la norma ISO 9001-2000 espero que este Blogg les sirva como fuente de material para preparar sus pruebas y trabajos de fin de año.
martes, noviembre 21, 2006
lunes, noviembre 20, 2006
Sistemas de Trazabilidad
Los sistemas de trazabilidad se basan, fundamentalmente, en la aplicación de técnicas de identificación. Por ejemplo, si tomamos en consideración una pequeña empresa, la primera acción es la diferenciación de lotes de producción. Un sistema de trazabilidad, sin embargo, exigiría que se identificasen todos los sacos producidos, siendo la forma minimalista de la elección.
Este sistema es la manera más sencilla y la que requiere una menor complicación. El sistema minimalista se basa en códigos numéricos en los que cada número tiene un significado. De esta forma nos encontramos que hay una serie en la que se nos indica el país, la comunidad o el área geográfica, el tipo de empresa, el producto y otros datos básicos. De esta forma con una secuencia de número podemos identificar perfectamente el producto. Normalmente, para facilitar las cosas, esos números se basan en códigos aceptados a nivel general y la lectura se realiza mediante códigos de barras, cosa que facilita que el proceso se pueda automatizar e interpretar por un ordenador, lo que nos permite la lectura precisa y sin cansancio. 
No obstante, con la identificación de un saco no es suficiente. Si un saco concreto es empleado para la elaboración de otro alimento, esa información se ha de anexar a la lista de ingredientes. Consecuentemente, cada vez los códigos se van complicando. En esta situación, cada ingrediente tendrá una codificación que será diferente. En este caso se complica enormemente el poner la codificación de cada ingrediente. La solución puede ser el empleo de las etiquetas con chip electrónico. Aquí nos encontramos con un sistema que posee un área de memoria que va a albergar toda la información. Cuando se lee por un ordenador adecuado, éste nos dará toda la información interpretada, lo que implicará que en ese momento podremos disponer de toda la historia de ese producto.
jueves, noviembre 16, 2006
martes, noviembre 14, 2006
Documentación del sistema de gestión de la calidad
Estimados una practica presentación de los documentos necesarios en un Sistema de Gestión de Calidad ISO
domingo, noviembre 12, 2006
¿ Que es diseño?
Para ver todo lo necesario sobre ¿que es? y cuales son los resultados del Diseño... Clic Aquí
jueves, noviembre 09, 2006
Ejemplos de la aplicación de las exclusiones de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000
A continuación se ofrecen varios ejemplos diseñados para mostrar el razonamiento empleado para determinar qué requisitos de la Norma ISO 9001:2000 son aplicables a una organización. Se hace énfasis en que se trata sólo de ejemplos hipotéticos y que en un caso real las circunstancias particulares de cada organización tendrán que analizarse con cuidado. Aunque la norma permite la exclusión de requisitos individuales, los ejemplos aquí dados, para simplificar, se refieren a apartados completos. Ocurrirán situaciones en las cuales las organizaciones puedan excluir de manera justificada de su SGC otros requisitos de la Norma ISO 9001:2000, ya sea individualmente o por apartados completos.
En todos los ejemplos se asume que las mencionadas exclusiones no afectan a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar un producto que cumpla con los requisitos del cliente y de la reglamentación aplicables.
Ejemplo 1 El banco ABC proporciona una variedad de servicios a sus clientes, pero opta por implementar un SGC sólo para sus servicios de banca en línea por Internet. Esto es aceptable siempre que en cualquier documento asociado (manual de la calidad, cualquier certificado eventual del SGC y material promocional) quede claro qué servicios están comprendidos dentro del SGC. El banco aplica todos los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 para la realización de su servicio de banca por Internet, sin ninguna exclusión. Inicialmente el banco había excluido el apartado 7.5.4 Propiedad del cliente de su SGC, pero luego se dio cuenta de que sus clientes, de hecho, proporcionan confidencialmente información personal importante al suscribirse al servicio y que ésta constituye "Propiedad del cliente".
Ejemplo 2 La "Empresa Embotelladora DEF" es una planta que produce refrescos de acuerdo con las especificaciones de producto y embalaje proporcionadas por su casa matriz. Además elabora productos bajo licencia de acuerdo con todas las especificaciones de producto y de embalaje proporcionadas por otra empresa independiente. Estos dos conjuntos de especificaciones cumplen con todos los requisitos reglamentarios y no han cambiado durante años. La Empresa Embotelladora DEF excluyó el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de la Norma ISO 9001:2000, de su SGC puesto que la responsabilidad del diseño y desarrollo de los productos corresponde a la casa matriz y al propietario de la licencia. En el manual de la calidad de DEF se proporciona una justificación completa de esta decisión, y ni la declaración de conformidad de DEF ni el material publicitario asociado dan a entender que la planta realiza actividad alguna de diseño relacionada con sus productos. El hecho de que el diseño no haya cambiado durante años no es pertinente para la exclusión del apartado 7.3 para este caso específico. El cambio en los requisitos reglamentarios puede necesitar modificaciones en el diseño del producto y la aplicación del apartado 7.3 por parte de la organización responsable del diseño, que en este caso no es la Empresa Embotelladora DEF. La división de compras corporativas de la casa matriz de DEF negocia todas las compras de materia prima y embalaje, a fin de pactar mejores precios. La organización reconoce que, incluso cuando la unidad de fabricación no realiza la parte operacional de la compra, tiene una entrada importante en el proceso, en especial para el inicio de pedidos de materia prima y embalajes y la verificación del producto comprado. Por consiguiente, DEF no excluye el apartado 7.4 Compras de su SGC, y explica en su SGC documentado la forma en la cual funciona el proceso de compras, incluyendo una descripción de las interfaces entre la planta de fabricación y su división de compras corporativas. La empresa también aplica los requisitos del apartado 7.4 a otros productos y servicios comprados, que se gestionan localmente.
Ejemplo 3 HIJ & Asociados es una firma internacional de abogados que ha implementado un SGC basado en la Norma ISO 9001:2000. El SGC incluye el diseño y desarrollo de nuevos servicios tales como planificación tributaria internacional, así como cambios en el diseño de servicios existentes a fin de aprovechar las bases de datos electrónicas mundiales de la legislación aplicable. HIJ también diseña y desarrolla servicios a medida para cumplir los requisitos específicos del cliente. El control de las compras incluye la selección del soporte físico (hardware) y soporte lógico (software) de computadores, así como la contratación externa de abogados especialistas, según se requiera. La única exclusión a la Norma ISO 9001:2000 (justificada en el manual de la calidad) se refiere al apartado 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición, puesto que esta firma de abogados específica no necesita emplear dispositivos de seguimiento para proporcionar un servicio que cumpla todos los requisitos del cliente y de la reglamentación aplicable.
Ejemplo 4 La firma Electronics XYZ está construyendo una nueva fábrica para ensamblar tres familias distintas de productos: teléfonos móviles/celulares, localizadores/buscapersonas y computadores personales. La alta dirección decide implementar un SGC basado en la serie de normas ISO 9000. Cuenta sólo con un cliente para teléfonos móviles/celulares y éste exige que todos los proveedores demuestren conformidad con la Norma ISO 9001:2000. En la actualidad no existe tal requisito para los otros productos. Por lo tanto, la organización decide implementar un SGC que se centre inicialmente en los procesos de realización asociados con teléfonos móviles/celulares e incluir los otros productos en una etapa posterior. El alcance del SGC y todo el material de mercadotecnia de la organización dejan claro que el SGC se dirige sólo a actividades relacionadas con los teléfonos móviles/celulares. El cliente de los teléfonos móviles es el responsable del diseño del producto, de modo que Electronics XYZ excluye de su SGC los requisitos del apartado 7.3 Diseño y desarrollo de la Norma ISO 9001:2000. Electronics XYZ considera las especificaciones de diseño como un producto proporcionado por el cliente y, por lo tanto, controla este aspecto de acuerdo con el apartado 7.5.4 Propiedad del cliente de la Norma ISO 9001:2000. La exclusión de los requisitos de diseño y desarrollo se detalla y justifica en el manual de la calidad de Electronics XYZ. Cuando la empresa decide solicitar la certificación/registro de su SGC, el organismo de certificación/registro revisa la validez de estas exclusiones antes y durante el proceso de certificación/registro. El certificado del SGC establece claramente lo que está incluido en el alcance de la certificación. Ejemplo 5 La firma "KML Medical" diseña y produce dispositivos médicos de acuerdo con códigos y reglamentaciones estrictas de producto. KML Medical cuenta con un SGC que originalmente fue certificado/registrado de acuerdo con la Norma ISO 9002:1994 puesto que las reglamentaciones no requerían que el SGC incluyera el diseño para la clase de riesgo de los dispositivos que KML produce. La autoridad reguladora aún no ha revisado sus reglas para tener en cuenta la nueva Norma ISO 9001:2000, pero ha confirmado que no continuará exigiendo que el SGC incluya la actividad de diseño para la clase de riesgo de estos dispositivos. Sin embargo, KML Medical decide no excluir el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de su SGC puesto que de hecho realiza esta actividad y la actividad afecta a su capacidad para cumplir con los requisitos del cliente. Además, "KML Medical" desea poder declarar conformidad con la Norma ISO 9001:2000, y la exclusión de la actividad de diseño y desarrollo no se lo permitiría.
Ejemplo 6 La compañía NOP Ltd opera una red de trenes de pasajeros y tiene un número de talleres individuales en diferentes ubicaciones geográficas para proporcionar servicios de mantenimiento a los trenes. Existe planificación del mantenimiento centralizada, funciones generales de ingeniería y compras, tanto en las oficinas centrales de la corporación NOP como en los almacenes de repuestos. Los talleres de mantenimiento individuales proporcionan sus servicios al departamento de operaciones de los trenes y no tienen interacción directa con los clientes externos de NOP Ltd (los pasajeros de los trenes). Uno de los talleres planifica implementar un SGC de acuerdo con la Norma ISO 9001:2000 anticipándose al resto de la organización de NOP. En un comienzo, la dirección del taller estaba considerando la exclusión de los requisitos de los apartado 7.2 Procesos relacionados con el cliente, 7.3 Diseño y desarrollo, 7.4 Compras y el apartado y 7.5.4 Propiedad del cliente, basándose en que no tiene contacto directo con el cliente externo y las oficinas centrales de la corporación realizan los demás procesos. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que esta interpretación era incorrecta y decidió analizar más de cerca sus productos, sus clientes y las interfaces del taller con el resto de la firma. Como resultado de tal determinación, se estableció lo siguiente: Producto - es el servicio a los trenes de acuerdo con las especificaciones técnicas de NOP, los planes de mantenimiento aprobados centralmente y las solicitudes del Departamento de Operaciones de los Trenes de NOP. Cliente - es el Departamento de Operaciones de los Trenes. Interfaces - con el Departamento de Compras, el Almacén Central (control e inventario de material) y la Oficina de Ingeniería Central para la provisión de especificaciones técnicas. Con respecto al apartado 7.2 Procesos relacionados con el cliente, era evidente que éste era aplicable ya que las operaciones de los trenes representan el cliente y los requisitos se deben identificar, revisar y comunicar. En el caso del apartado 7.4 Compras la aplicación de los requisitos se limita, debido a que el taller no es responsable de la selección de los principales proveedores (esta función la realiza el Departamento de Compras Corporativas de NOP). El taller es responsable de proveer información al Departamento de Compras y de verificar todos los bienes comprados que se entregan al taller. Adicionalmente, el taller realiza algunas compras menores locales. Los requisitos del apartado 7.5.4 Propiedad del cliente también son aplicables debido a que el cliente (NOP Ltd) posee los trenes y los componentes que se proporcionan para el servicio. Por lo tanto, el taller finalmente decidió excluir de su SGS únicamente los requisitos del apartado 7.3 Diseño y desarrollo, que no son aplicables a las actividades del taller, ya que la Oficina de Ingeniería Central los controla.
Ejemplo 7 La empresa CDH Construcción Ltd diseña, desarrolla y construye edificaciones pero no cuenta con capacidad de diseño propia. Esta empresa emplea un director de proyectos quien es responsable de la dirección de las actividades de diseño, las cuales se contratan externamente con TPL Engineering Ltd., firma consultora de ingeniería. La designación y actividades de la empresa subcontratada se gestiona mediante la aplicación de los requisitos del apartado 7.4 Compras. El director de proyectos de CDH Construction Ltd. supervisa las actividades de diseño y participa en las reuniones de revisión del diseño y en las actividades de verificación y validación del diseño. Adicionalmente, el director de proyectos es responsable de asegurarse de que las actividades de diseño se realicen de acuerdo con los requisitos del apartado 7.3 de la Norma ISO 9001:2000 Diseño y desarrollo. En este caso, CDH Construction Ltd. tiene la responsabilidad del diseño y es capaz de demostrar que la gestión del diseño contratado externamente es parte de su SGC. Ejemplo 8 AKP Corp. es una fabrica que elabora motores eléctricos. La trazabilidad de los componentes del producto no es un requisito interno de esta empresa. Sin embargo, para un tipo específico de motor eléctrico, uno de sus clientes requiere completa trazabilidad. En este caso específico, el sistema de gestión de la calidad de la firma AKP Corp tiene que aplicar todos los requisitos del apartado 7.5.3 Identificación y trazabilidad.
miércoles, noviembre 08, 2006
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA GESTIONAR LA DOCUMENTACIÓN DE CALIDAD
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlos.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de los procesos y la toma de decisiones.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la documentación como una etapa importante, pero lo más común es que se ofrezcan sólo algunos consejos para la elaboración de documentos (fundamentalmente del Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos, sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz para la administración de los procesos.
El procedimiento metodológico que aquí se propone cumple el objetivo de servir como guía para implementar sistemas documentales que cumplan con los requisitos de las normas ISO 9000:2000, y pueda ser aplicado por los especialistas de calidad de cualquier organización que se enfrente a la compleja tarea de establecer un sistema de gestión de la calidad.
Se ha estructurado en seis etapas, que cuentan con objetivos específicos y siguen un orden cronológico. Las tareas que se relacionan en cada etapa contribuyen al logro de los objetivos planteados y algunas pueden ser desarrolladas paralelamente, de acuerdo con la dinámica del propio proceso de implementación del sistema documental.
ETAPA 1. Determinación de las necesidades de documentación.
Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas.
Tareas:
1. Estudiar en las normas ISO 9000 los elementos de la documentación aplicables a la organización.
2. Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la organización para determinar los documentos que deben responder al cumplimiento de estos requisitos legales.
3. Estudiar los mapas de proceso de la organización para determinar cuáles deben ser documentados.
4. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.
Etapa 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización.
Objetivo: Conocer la situación de la documentación en la organización comparando lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior.
Tareas:
1. Elaborar la guía para el diagnóstico
2. Ejecutar el diagnóstico.
3. Elaborar y presentar el informe de diagnóstico.
4. Elaborar el plan de acciones correctivas para eliminar no conformidades en la documentación existente.
Etapa 3.Diseño del sistema documental.
Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración del Sistema Documental.
Tareas:
1. Definir la jerarquía de la documentación.
2. Definir estructura y formato del Manual de Calidad.
3. Determinar los procesos de la documentación.
4. Establecer el flujo de la documentación.
5. Confeccionar el plan de elaboración de documentos
6. Planificar la capacitación del personal implicado.
Etapa 4. Elaboración de los documentos.
Objetivo: Elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel.
Tareas:
1. Capacitar al personal implicado.
2. Elaborar los procedimientos generales.
3. Elaborar el Manual de Calidad.
4. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa anterior.
5. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente autorizado.
Etapa 5. Implantación del sistema documental.
Objetivo: Poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados.
Tareas:
1. Definir el cronograma de implantación.
2. Distribuir la documentación a todos los implicados.
3. Determinar las necesidades de capacitación y actualizar el plan de capacitación.
4. Poner en práctica lo establecido en los documentos.
5. Recopilar evidencia documentada de lo anterior.
Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema documental.
Objetivo: Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a través de la mejora continua.
Tareas:
1. Realizar auditorías internas para identificar oportunidades de mejora.
2. Implementar acciones correctivas y preventivas tendientes a eliminar no conformidades en la documentación.
En la etapa de diseño del sistema documental es donde se materializa en mayor medida la naturaleza sistémica de la gestión de la documentación. Al determinar cuáles son los procesos que la conforman y los flujos de la documentación, no se hace otra cosa que planificar el funcionamiento del sistema.
El resto del ciclo de gestión (implementación, control y mejora) se manifiesta en las etapas siguientes.
Es importante en la etapa de diseño asignarle a los documentos de procedencia externa un lugar en la jerarquía de la documentación, y luego garantizar el control de estos documentos a través de las demás etapas.
Aunque este procedimiento es aplicable a cualquier organización, aquellas que cuenten con la tecnología adecuada y soporten su sistema documental en un sistema informático, obtendrán resultados superiores, fundamentalmente en las etapas 5 y 6.
De forma general la aplicación del procedimiento requiere de una buena dosis de sentido común para no convertir la documentación en burocracia, y evitar que el sistema se convierta en un elemento que complique los procesos fundamentales.
CONCLUSIONES:
Ø El procedimiento metodológico propuesto constituye una guía para implementar un sistema documental acorde con las normas ISO 9000:2000 que da respuesta a la necesidad de las organizaciones que se enfrentan a esta tarea.
Ø La aplicación del procedimiento permite trascender la simple elaboración de documentos y convertir el sistema documental en una herramienta para la gestión de la calidad.
BIBLIOGRAFÍA
1. AENOR. Directrices para facilitar la aplicación de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000. España, 2002.
2. AEC. Centro Nacional de Información de la calidad. Implantación de un sistema de la calidad según la norma UNE-EN-ISO-9002. Internet, Enero 2000.
3. De Sain, Carol. “Documentation basics. Master Production Batch Records”. BioPharm, Nov-Dec 1991.
4. De Sain, Carol. “Designing GMP and facility qualitation Master protocols”. BioPharm, April 1992.
5. De Sain Carol. “Standard Operating Procedures and Data Collection Forms”. BioPharm, October, 1991.
6. García , Sonia. “Diseño del sistema de documentación del Instituto Finlay”. Tesis para optar por el título de Especialista en Aseguramiento de la Calidad. ISPJAE, La Habana. Febrero 1999.
7. Normas ISO 9000:2000.
8. Portuondo, Ma. Elena y col. “Metodología para el diseño e implantación de un sistema documental técnico de calidad con las normas ISO 9000”. Centro Nacional de Biopreparados. La Habana, 1996.
9. Senlle, Andrés y Vilar, Joan. “ISO 9000 en empresas de servicio”. Ediciones Gestión 2000 España, 1997.
10. Sosa Vera, Rita. Desarrollo de un sistema de calidad en un laboratorio de control de la calidad de los alimentos. Revista Normalización No.3/ 1997.
Datos de los autores:
(1) Zulem Pérez Rodríguez. Máster en Aseguramiento de la Calidad. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Holguín. Cuba.
(2) Maira Moreno Pino. Máster en Educación Superior. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Holguín. Cuba.
(3) Ing. Damaris Peña Escobio. Ingeniera Industrial. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Holguín. Cuba.
(4) Ing. Dayana Lozada Núñez. Ingeniera Industrial. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Holguín. Cuba.
ISO 9001 Exclusiones
Las exclusiones realizadas respecto de la aplicación de la Norma ISO 9001:2000 son un tema que despierta cierto interés en determinados foros de Gestores de Calidad, Auditores y otras profesiones relacionadas con el diseño, implantación y auditoría de este tipo de Sistemas de Gestión.
Las exclusiones son (hablando de forma poco purista) aquellas partes de la norma que no vamos a aplicar en nuestro Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000.
Para que nos entendamos: 'el punto 7.3 referente a Diseño y Desarrollo pues no lo aplico a mi sistema por este motivo o por este otro'.
La cláusula de ISO 9001:2000 que permite realizar exclusiones para el diseño de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad es la 1.2 'Aplicación'. En esta cláusula podemos leer lo siguiente:
[...] Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión [...]
De aquí desprendemos que es posible 'dejar de contemplar' los requisitos que no sean aplicables a nuestra organización por los motivos que cita la propia Norma.
Ejemplos típicos de exclusiones en ISO 9001:2000 pueden ser:
- 7.3. 'Diseño y Desarrollo'.- Se excluye cuando la organización no realiza estas prácticas, siendo imposible por este motivo la aplicación de la cláusula completa.
Pero, ¿cuándo diseña una organización? Respecto de la respuesta a esta pregunta hay distintos puntos de vista.
Uno de los puntos de vista respalda la postura de que si la empresa piensa y plasma en algún plano, producto, especificación, etc. alguna idea para personalizar un determinado producto siguiendo una metodología a medida, está diseñando.
Ejemplos de este tipo de situaciones serían por ejemplo: arquitectos diseñando edificios, Chefs de cocina creativa, consultoras de sistemas, ingenierías, químicos haciendo nuevas mezclas a medida para investigar nuevos compuestos, etc.
Otro de los puntos de vista, respaldado incluso en auditorías por determinadas entidades de certificación de ámbito internacional, es que sólo diseñan las grandes corporaciones o empresas de I+D que patentan sistemas o derivados.
Para hacerme entender, promulgan (ellos) que un pequeño gabinete de arquitectura cuando proyecta, no está diseñando, sino que está utilizando métodos ya diseñados para llegar a un producto utilizando métodos de construcción ya diseñados, ...., parece una barbaridad decirle al diseñador del proyecto que no está diseñando, sino plagiando un método de cálculo o un método de delineación. Pero bueno, expertos son ... Personalmente no comparto esta postura.
Pueden tomar sus propias conclusiones, sobre todo no complicándose con el asunto. Si una organización presta su intelecto para idear determinados productos o servicios está diseñando.
- 7.5.2. 'Validación de los Procesos de la Producción y de la Prestación del Servicio'.
- Se excluye cuando no tenemos lo que algunos llaman 'procesos especiales'. Voy a simplificar la explicación y darles un ejemplo para que lo entiendad mejor sin tanta verborrea.
Podemos excluir el 7.5.2. siempre y cuando podamos verificar el resultado de estos procesos respecto de unos requisitos. Por ejemplo, podemos analizar las dimensiones de una determinada barra de acero que sale de un proceso de laminado o de extrusión. Podemos verificar la longitud requisito mediante utensilios de medida.
El ejemplo contrario sería el típico ejemplo de la soldadura. Imaginen a un soldador realizando una determinada unión TIG (TIG es Tungsten Inert Gas, un tipo de soldadura de alto nivel y precios). ¿Cómo podemos analizar que la soldadura resultante cumple con los requisitos que le son requeridos (por ejemplo la carga de rotura)?
En estos casos podrían utilizarse métodos que son mucho más caros que la propia soldadura en ocasiones (ensayos no destructivos) o también podría romperse la soldadura a ver qué tal soporta (lo cual quitaría todo sentido a hacer la soldadura propiamente dicha).
Ese es el espíritu de este punto de la norma, si el coste del análisis es inviable, o la comprobación requiere en algunos casos destrucción del propio producto pues se tienen que validar los procesos conforme dice la cláusula de la norma (aprobación de equipos, selección del personal que ejecuta, ...), no siendo por ende excluible. Ojo, esto incluye también cualquier proceso en el que los errores, deficiencias o mermas, se puedan poner de manifiesto únicamente tras el uso del producto o la prestación del servicio. No sólo para soldaduras, que es el ejemplo más recurrido.
- 7.6. 'Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición'.
- Se excluye cuando la organización no dispone de elementos de medición y seguimiento para dar conformidad a determinados requisitos impuestos. Este punto está directamente relacionado con equipos de medida. Hay una vertiente de opinión que afirma que aquí deberían meterse cosas que normalmente se contemplan en la cláusula 6.3 'Infraestructura'.
La norma es flexible siempre y cuando se cumplan los requisitos que contempla. Hay que tener cuidado con las interpretaciones y no simplificar demasiado cuando no es factible la simplificación.
Generalmente, cuando no tengamos este tipo de instrumentos de medida (tester electrónico, estación total topográfica, ..., instrumentos en general que requieran de calibración o verificación ...) podríamos excluir este apartado, teniendo especial cuidado con los equipos que puedan realizar ese seguimiento y medición mediante software, ya que en este caso no podríamos proceder con la exclusión del mismo.
Una vez visto esto, me centro en otro apartado de la cláusula
1.2. 'Aplicación': [...] Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta norma internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el Capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables [...]
La exposición es clara. Sólo se pueden excluir cláusulas del Capítulo 7, y eso quiere decir que sólo del 7.
martes, noviembre 07, 2006
Material Clase 04/10/06
Alumnos este es el material para descargar de la clase 04/10/06 CLASE 4-10-06.pps articulo plan de calidad.pdf
CASOS
Alumnos este es el material para el trabajo de casos. Adquisiciones.doc Control_de_Documentos_Contractuales.doc Casos CFT.doc Desmovilizaciòn_de_Faenas.doc Contratación_de_Personal.doc Subcontratos.doc
Material Clase cuatro
Alumnos este es el material para descargar de la clase nº 4 CLASE 4.pps Herramientas para la calidad.pdf círculos de calidad.pdf Documento herramientas de calidad.doc
Material Clase tres
Alumnos este es el material para descargar de la clase nº 3 Presentación CLASE 3.pps
CALIDAD TOTAL (TQM)
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CAPITULO I : FILOSOFIA BASICA DE LA CALIDAD
1.1 INTRODUCCION
Estamos prácticamente en la mitad del último lustro del siglo XX y los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, a medida que nos aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca parece existir un amplísimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, esta despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
Las empresas exitosas en el Perú y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la organización tanto en el aspecto físico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte.
En la sesión correspondiente a esta primera jornada de trabajo presentaremos un repaso de los conceptos generales y de los principios en que se sustenta la filosofía de la Calidad Total. Esperamos que el discurso inicial complementado con el instrumental teórico-practico de las siguientes jornadas habrá de orientar en la manera de pensar del lector, y que en la medida que este discurso penetre en su mente se hará posible la aplicación a su realidad concreta, o coadyuvara a encaminar procesos de calidad total ya iniciados.
1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
Concepto
Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organización que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto.
En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es"
Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de este marco teórico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeño Larouse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepción recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implícitamente se esta concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto.
Evolución de la Calidad
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadístico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Que dirán los nuestros?.
El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresas muchísimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad.
Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:
· La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
· La concepción de clientes internos y clientes externos.
· La responsabilidad de la dirección en la calidad.
· La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.
· La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
· La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.
1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, también llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podrían serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el párrafo anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso se expondrán en la segunda sesión.
1.5 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
· Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
· Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
· Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
· Las técnicas y metodologías aplicadas.
· El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre
relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
1.6 REFLEXIONES PARA EL LECTOR
Con el objeto de ayudar al lector a identificar oportunidades de mejoramiento, presentamos a continuación un conjunto de reflexiones que consideramos importantes, las mismas que hemos adaptado del libro de Jaime Rojas referido a la aplicación de la Calidad Total.
· ¿Está su organización preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores?
· ¿Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes?
· ¿Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada rentabilidad?
· ¿El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y los de operación, entrega y postventa es adecuado?
· ¿Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de los procesos?
· ¿Ha logrado desarrollar proveedores confiables?
· ¿Que tan lejos esta actualmente de la Calidad Total?
CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL
2.1 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL
1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.
2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION.
Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.
4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS
5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización.
La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total.
6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS.
Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.
En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho.
7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS.
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.
8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS.
Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso común de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error.
La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:- Inventarios.- Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.- Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.- Papeles y exceso de trámites.- Exceso de informes y reuniones.- Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.- Controles internos innecesarios.
9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
La verdadera ventaja competitiva esta en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:
- Bajar precios a los clientes.
- Mejorar utilidades de la empresa.
- Mejorar el acabado del producto.
- O todas las anteriores a la vez.
10. ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA COLECTIVA).
Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
11. CALIDAD
Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser líderes. Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.
12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA.
En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"
2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO
Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovación o Mejora Radical.
a) MEJORAMIENTO CONTINUO
Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen.
b) INNOVACION O MEJORA RADICAL
Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados esporádicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniería de Procesos"
La mejora radical, compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.
El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovación, es la mejor forma de asegurar el éxito futuro de una empresa. No obstante, debemos señalar que la aplicación de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepción holística de la organización y de los procesos de mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores; pues, no sólo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimización ha llegado a su límite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovación que también se hace global, arraigándose a la empresa con el ingrediente adicional de la participación.
2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases:
· PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar.
· HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado.
· VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeño.
· HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen.
La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización.
2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL
Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organización, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reducción de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia empírica, nos permitimos señalar que en términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:
FASE I: TOMA DE DECISION
Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustración.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc.
Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan.
Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Así mismo, tomada la decisión debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organización básica que se encargará de desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad o más bien un Consejo de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organización. Luego los Comités de Calidad por Áreas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal.
FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION
Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la visión, misión, políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad la organización, considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, claridad y precisión en cuanto a las fortalezas y debilidades.
En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA
En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la participación de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la aplicación de las normas ISO de la serie 9000.
FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL
En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en técnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Lo antes expuesto no tiene un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organización. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodología operativa que viene siguiendo una organización en nuestro país donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:
1. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en el mundo; análisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
2. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total.
3. Implantación, al nivel de un área piloto.
4. Expansión a toda la organización.
5. Evaluación y seguimiento.
6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión estratégica.
7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoría con fines de acreditación.
CAPITULO III: EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
3.1 IMPORTANCIA
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?.
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey:
"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..."
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
3.2 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER
El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que lograra la misión institucional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas internalicen en toda la organización. A partir de esta Visión y de esta Misión define una política y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades.
· "QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades.
· "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
· "PUEDAN". Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
3.3 CONCEPTOS ASOCIADOS AL LIDERAZGO
Administración En el estilo tradicional, se define a la Administración como el logro de metas organizacionales a través del trabajo de otros (individuos o grupos). Dirección Acción de guiar o conducir a un individuo o grupo hacia una meta especifica.
Liderazgo Capacidad de ejercer influencia sobre el individuo o grupo a través de la comunicación, guiándolo y motivándolo para el logro de una meta específica.
3.4 LIDERAZGO Y PODER
El poder es lo que le permite al líder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay una relación estrecha entre el liderazgo y el poder. Teóricamente hay varias formas de concebir, identificar y clasificar el poder. Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organización, llamado poder legitimo, y la que genera el mismo líder por su capacidad.
El poder legitimo, es un poder de posición, es decir que esta dado por la posición que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el poder genera por la fuerza misma de la persona y que le da una capacidad de influir en los demás.
Es mas importante el Poder Personal por que se sustenta en la capacidad del líder y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de cuentas hará que las personas logren los resultados que se desean.
3.5 DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada es:
" Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos"
En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de libro "Zapp") son:
· Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.
· Entrenamiento en habilidades especificas.
· Recursos adecuados.
· Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
3.6 CARACTERISTICAS DEL LIDER
Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total, son:
· Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
· Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
· Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
· Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
· Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
· Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
· Ser comprometido. (Con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera)
· Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los demás. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)
· Ser Motivador para el logro Común.
· Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
· Tener sensibilidad para corregir errores.
· Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
· Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)
· Mantener una "Conducta ética". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás.
· Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)
3.7 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO.
Según Bennis y Nanus, la médula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los líderes manejan y personifican cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas:
a) El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
b) Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible.
c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
d) Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad.
3.8 PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD.
· Convertirse en un estudiante permanente de la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total.
· Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total.
· Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
· Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empatía.
· Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
· Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecución de sus labores.
· Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la solución de problemas, previa capacitación en las respectivas metodologías.
· Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.
Material Clase dos
Alumnos este es el material para descargar de la clase nº 2 CLASE 2.pps mandamientos-de-la-calidad.pdf
¿PODEMOS DEFINIR LA CALIDAD?
Material clase 1
Es difícil, cuando hablamos de personas, poder poner definiciones y clasificar términos comunes, sobretodo, que homologuen lo que queremos decir o comunicar.
Nos encontramos situados en un ir y venir de estrategias de marketing y comunicación que se basan en exaltar la calidad de los servicios y productos, pero ¿qué es realmente la calidad?, ¿qué entienden nuestros clientes como calidad? Y sobretodo ¿Qué es lo que queremos trasmitir cuando hablamos de calidad de un servicio o producto, en nuestra comunicación, hacia los clientes?
Es cierto que en términos tan subjetivos pocas veces nos vemos acertados, los clientes tienen percepciones diferentes, para algunos un producto o servicio puede ser de gran calidad y para otros no cumple ni los estándares más mínimos. Tenemos que situarnos en establecer para nuestra empresa, qué es hacer algo, de, o con calidad.
Si nos remitimos a la definición de diccionario podemos encontrar que el termino calidad se define como: “la percepción que el cliente tiene de un producto o servicio. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie”. Difícil ¿no?, porque ahora nos encontramos con otro termino igual de complicado: la percepción.
Es cierto que infinidad de compañías destinan esfuerzos tanto económicos como humanos para poder definir y transmitir, ciertas características que determinen, cómo somos percibidos por nuestros clientes, e intentamos incesantemente que estas características sean las que nos hagan diferentes ante la competencia, pero sobretodo las que nos hagan ver como empresas que hacen productos o dan servicios de “calidad”.
Es donde nos tenemos que preguntar si el termino calidad, está bien aplicado a nuestra comunicación, decir que hacemos algo con calidad, puede ser un grave error cuando no estamos consientes de lo que nuestro mercado entiende por ello.
Estoy segura que pocas son las empresas que se detienen a entender y analizar, qué es lo que sus clientes entienden por esta expresión, sin embrago muchas son las que se jactan de decir que sus productos o servicios son de calidad.
Nos esforzamos mucho por detectar las necesidades de nuestros clientes, por saber cómo satisfacerlas y por fidelizarlos, pero nos hemos detenido a saber la percepción que tiene ellos de este término. Sin embargo lo utilizamos sin ningún miramiento, creyendo si, que si encuentran un factor diferencial en el producto o servicio, con eso es suficiente para poder determinar que lo que hacemos es de “calidad”. Y esto ya es bastante.
La calidad siempre va acompañada de un adjetivo, buena, mala… y hasta hay estrategias de marketing especificas basadas en la calidad-precio de un producto.
Esto es correcto, si sabemos realmente, qué es calidad para mi mercado, si no es así, utilizar este término puede ser totalmente contraproducente para nuestros objetivos. Tomando en cuenta que hay definiciones de calidad, como personas que habitamos este planeta.
La utilización de esta palabra se ve en todas partes, no solo en la comunicación de las empresas, también en el lenguaje de la ingeniería, en los procesos de producción, en la gestión y organización empresarial, en fin…. En todos lados. Es tiempo de reflexionar un poco, y de situarnos en lo que decimos y cómo lo decimos, en que darnos cuenta que calidad no es solo hacer las cosas bien, sino creer, querer y transmitir que esas cosas están bien y son percibidas de esa manera.
Ver material de lectura principios de la calidad (CLASE 1)
Liliana Navarro Kai
Marketing & Comunicación Ibáñez & Almenara
Abogados y Economistas
Barcelona
Ejemplo de la Mayonesa
Teóricamente, un proceso puede verse como un conjunto de operaciones que transforman unas 'entradas' en unas 'salidas', utilizando unos determinados 'recursos', 'soportes', 'insumos de apoyo' y siendo gestionadas o dirigidas en un estatus superior que dirige el mismo. Dicha gestión o dirección se realiza en base a unos factores, entre los que destaca la propia información a modo de 'feedback' que nos suministra el propio proceso en sus 'salidas'.
Esquema para entender esto mejor:
Lo anterior es la teoría, ahora veamos un ejemplo practico Preparación de Mayonesa desde el punto de vista de Procesos. Imaginemos que vamos a hacer una mayonesa, de un lado, tenemos la batidora allí puesta en la cocina, junto a huevos, aceite, ..., y el resto de ingredientes. La teoría de procesos nos dice que un proceso transforma unas 'entradas' en unas 'salidas' ... Pues centrémonos en las 'entradas' y 'salidas'. Si el objetivo de mi proceso 'PROCESO DE HACER MAYONESA' es transformar el aceite, huevos, ajo, ..., en mayonesa, está claro que las entradas son los elementos de partida que introduzco en el recipiente para batir posteriormente, y que la salida en este caso, será la mayonesa una vez terminada.
Entradas: Pues todo lo que echo para conseguir el resultado. Salidas: Lo que obtengo. Pero claro, para obtener la mayonesa no basta con echar ahí libremente los ingredientes y esperar a que, por generación expontánea se cree. Necesitamos de ese conjunto de operaciones para transformar las entradas en salidas. Siguiendo con el ejemplo, necesito coger la batidora, llevarla al recipiente para batir, introducir la batidora en el recipiente, apretar el botón de batido, y hacer los movimientos que sólo saben hacer las madres hasta montar la mayonesa con esa técnica exquisita que desarrollan (se me olvidaba, lo de meter el dedo en el producto intermedio para testearlo y probar cada poco tiempo - no podía faltar). Llevando el símil a un ejemplo de entrega de paquetería, por ejemplo, pues las operaciones que necesitamos desarrollar para llevar el paquete correcto al destinatario correcto serían: *-comprobación del pedido y del domicilio de entrega *-emisión del documento de entrega *-retirada del paquete en almacén y carga en el medio de transporte *-transporte a destino *-comprobación de domicilio *-comprobación de receptor *-entrega *-captación de conformidad o recibí conforme por parte del receptor *-entrega de documento de entrega. Entrada: Requerimiento de Administración para entrega de paquete Salida: Entrega de paquete según requisitos de entrega. Hablaba también de unos recuros de apoyo o también procesos de apoyo que hacen posible dicha transformación. Naturalmente sin electricidad no podríamos batir, al menos que la batidora tuviese una buena batería (que las hay). Pero nosotros nos quedamos en la era pre-batería para batidoras en la cual, supongo, creé este ejemplo. La electricidad es necesaria, pero también las actividades de cuidado (mantenimiento) que tengamos con la batidora (si está mal, las probabilidades de obtener nuestro resultado serían menores o nulas, ¿verdad? Eso sólo lo saben los cocineros...). La selección de los ingredientes base, también podría ser visto como un aporte necesario que soporte el proceso: ¿El vendedor de confianza o los que venden huevos en la feria? Una buena selección del proveedor también ayuda. Debemos pensar en todo aquello necesario para soportar las actividades que transforman las entradas en las salidas. Por último, hacía referencia a que un ente superior o estatus superior que dirige o gestiona el proceso. En este caso, hablamos de la persona que esta batiendo la mezcla, la cual puede actuar sobre las medidas a emplear de cada ingrediente, el tiempo de batido, sobre cómo hacer los movimientos, etc. ¿Cómo y por qué cambiar? Pues en función de 'mayonesas previas'. A esto es lo que llamamos feedback del proceso. Las salidas que obtenemos del proceso, o de cómo éste va funcionando nos suministran información para tomar decisiones y poder cambiar todo aquello que marche mal o tenga visos de marchar mal.
Si vemos que tenemos que añadir más aceite se añade. Si vemos que nos ha salido excesivamente salada, la próxima vez echaremos menos sal. Se trata un poco de eso. De tomar decisiones en función de ciertos parámetros que hemos ido conociendo.
Siendo un poco más riguroso, la gestión de los procesos, se basa en el denominado Ciclo de Deming o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Básicamente para gestionar estos procesos debemos de planificarlos, desarrollarlos/llevarlos a la práctica/aplicarlos, chequearlos/comprobarlos y actuar en función de los datos que obtengamos.
Esto puede ser para procesos específicos de la operativa de la empresa u organización o, también, para el proceso de negocio global de la misma.
Deming o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
lunes, noviembre 06, 2006
Material clase 03-11-06
Estimados alumnos junto con saludarlos les indico la dirección para descargar la presentación del día Viernes 03/11/06 aqui
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